Тренинг-практикум для действующих, новых и потенциальных руководителей отделов продаж, а также собственников и руководителей компаний, которые хотят усилить управляемость команды, поставить понятные процессы и сфокусировать РОПа на развитии, а не на ежедневной рутине.
На тренинге-практикуме разбираем, как руководителю отдела продаж перейти от ручного контроля и постоянного тушения пожаров к понятной управленческой работе: функционалу, задачам, контролю, развитию сотрудников и регулярному взаимодействию с командой.
В основе программы — практики управления, сформированные на опыте аудита продаж Batyrev Consulting Group и экспертной работы Сергея Мингереша. Участники работают со смыслами, кейсами, инструментами и реальными управленческими ситуациями.
Если отдел продаж уже работает, но руководитель слишком погружён в операционку, ручной контроль и решение ежедневных конфликтов. Тренинг помогает собрать роль РОПа в понятную систему действий.
Если руководитель недавно перешёл в управленческую роль и ему важно понять, за что он действительно отвечает: люди, задачи, контроль, планёрки, развитие сотрудников, воронка и результат.
Если сотрудника готовят к роли РОПа и нужно заранее сформировать правильное понимание управленческой функции, а не просто назначить “лучшего продавца” руководителем.
Если нужно понять, как должен работать руководитель отдела продаж, какие процессы он обязан держать под контролем и почему команда не растёт только за счёт мотивации и личного героизма.
Когда у руководителя отдела продаж нет чёткого функционала, команда быстро уходит в хаос: задачи ставятся нерегулярно, контроль становится ручным, планёрки превращаются в формальность, а развитие сотрудников откладывается “на потом”.
В итоге РОП тратит силы на рутину, конфликты и постоянные точечные вмешательства, вместо того чтобы управлять системой: видеть уровни сотрудников, развивать команду, контролировать этапы продаж, работать с целями и помогать менеджерам понимать не только “что делать”, но и “зачем”.
Разберём, из чего на самом деле состоит работа РОПа и какие зоны ответственности нельзя оставлять без управления.
Разберём инструменты, которые помогают руководителю управлять не настроением команды, а действиями, влияющими на результат.
Разберём, как развивать менеджеров не случайными советами, а через систему обратной связи, практики и управленческого воздействия.
Разберём регулярные управленческие инструменты, которые помогают РОПу видеть реальную картину в отделе продаж.
Разберём, как руководитель отдела продаж влияет не только на менеджеров, но и на среду, в которой команда продаёт.
Разберём, где РОП должен подключаться к клиентской работе, а где его участие превращается в ручное управление вместо развития команды.
Участники увидят, какие задачи действительно относятся к функционалу руководителя отдела продаж, а какие только создают ощущение занятости и перегружают операционкой.
У руководителя появится более понятная логика регулярной работы: задачи, контроль, планёрки, собрания, обратная связь, развитие сотрудников и поддержка продаж.
Участники разберут, как работать с разными уровнями сотрудников, ставить задачи, контролировать выполнение, проводить сложные разговоры и вовлекать людей в изменения.
Разберём, как использовать обратную связь, разборы, полевое обучение и развитие руками сотрудника, чтобы команда росла не случайно, а системно.
После тренинга участники смогут забрать в работу конкретные управленческие инструменты и начать применять их в своём отделе продаж.
Формат тренинга-практикума — совместная работа со смыслами, кейсами и инструментами. Участники не просто слушают теорию, а разбирают управленческие ситуации, обсуждают практические примеры и отрабатывают ряд технологий, которые можно перенести в ежедневную работу руководителя отдела продаж.
Программа может быть адаптирована под действующих РОПов, новых руководителей, кадровый резерв или управленческую команду компании.
Если руководитель постоянно тушит пожары, сам вытягивает сделки и не успевает заниматься развитием команды.
Если задачи ставятся нерегулярно, цели не цепляют сотрудников, а контроль превращается в давление без результата.
Если РОП назначен, но его роль, ответственность, инструменты и регулярные действия до конца не определены.
Если непонятно, где буксует команда, кто на каком уровне, какие действия реально влияют на результат и что нужно менять первым.
Если сильных менеджеров планируют переводить в управленческую роль и важно заранее сформировать у них правильное понимание работы РОПа.
Если команда работает нестабильно, а рост нужен не за счёт разовых рывков, а через понятное управление, развитие сотрудников и регулярный контроль.
не запланировано в ближайшее время
Обсудим задачу, состав участников и текущую ситуацию в компании. После этого предложу формат: мастер-класс, тренинг-практикум или более глубокую работу с руководителями.
Трансформация коммерческого блока
Отправьте запрос, дальше обсудим детали и договоримся о проведении мастер-класса
